Suomen ulkopolitiikan asiakirja-arkisto ja kronologia
Lisää kirjanmerkki

Puolustusministeri Elisabeth Rehnin puhe Naisjohtajuus 90-luvulla kurssilla Haminassa 18.2.1992 klo 18.30

JOHTAJUUS 90 -LUVULLA

Hyvät kuulijat!

Tällä vuosikymmenellä on maailmaa ravisteltu
monella tavalla. Maailmassamme eletään uusjaon
aikaa niin kansainvälisesti kuin myös kansallisesti.
Muutokset kansojen välisessä vuorovaikutuksessa
heijastuvat yhä nopeammin niin maailman
kuin myös tapahtumien keskipisteistä sen äärimmäisiin
kolkkiin. Näissä kehityskaarissa on mukana
myös Suomi.

Ympäristössä ja yhteiskunnassa tapahtuvien muutosten
nopeus ja voimakkuus edellyttävät johtamiskulttuurin
muutosvalmiutta. Organisaatioiden
valmius mukautua uusiin strategisiin tilanteisiin
ja olosuhteisiin on niiden elinehto.
Kun kansainvälisissä suhteissa ja yhteiskunnassa
tapahtuu muutoksia, on sillä vaikutuksensa
johtamiseen. Tällä sektorilla kehitys joskus tuntuu
tuskastuttavan hitaalta, joten sen vauhdittamiseksi
tarvitaan otteita oikein isän kädestä.
Johtamiskäyttäytymisessä on aina mukana asenteita.
Asenteet muuttuvat tunnepidollisuuden vuoksi
aina hitaammin kuin tieto. Luulen, että tässä on
suomalaisen johtamiskulttuurin heikkous: Meidän
asenteemme muuttuvat hitaammin kuin mitä elämä
ympärillämme edellyttäisi.

Kehityksen mukana pysyäksemme tarvitsemme erityisesti
paneutumista johtamiskulttuuriin. Pienenä
maana meidän on kuhunkin ajan henkeen sopivalla
johtamisella pystyttävä hyödyntämään kaikki mahdolliset
yhteiskuntamme voimavarat. Meillä ei ole
käytettävissä suurvallan taloudellisia tai muita
strategisia voimia yhteiskuntamme hyvinvoinnin
ylläpitämiseksi.

Muutama sana keskustelusta. Koko 1980 -luvun
loppupuolen ja tämän kuluneen vuosikymmenen alun
on puolustusvoimamme olleet suurten muutosten
kohteena. Tällaisia muutoksia on tuskin koettu
sitten sotien jälkeen. Ne koskettavat kaikkia
organisaatiossa työskenteleviä ihmisiä mukaan
lukien heidän perheensä. Moni on saattanut ihmetellä
hiljaa mielessään, miksi tämä aiheuttaa
niin vähän keskustelua. Muun muassa uuden
johtamisjärjestelmän jos minkä luulisi kiinnostavan.
Vai olisiko niin, että kiinnostusta keskusteluun
olisi runsaastikin, mutta järjestelmä pitää huolen,
että vain ne tahot tuovat ajatuksiaan esille,
joilla katsotaan lojaalisuus- ynnä muista
seikoista johtuen olevan siihen oikeus.

Olisiko syy hiljaisuuteen ja konsensukseen meissä
esimiehissä itsessämme? Johtamisympäristössä
kaikilla tasoilla ilmenevä kiire jättää vähän
aikaa alaisten mielipiteiden kuulemiselle. Alaisten
- kärjistäen sanottuna - liialliselta häirinnältä
on helppo suojautua ovivalojen ja sihteereiden
taakse. Jos taasen johtamisessa ollaan
liian aktiivisia ja puututaan alaisen jokaiseen
toimenpiteeseen, sammuu oma-aloitteisuus. Joskus
hyväkin johtaja saattaa kerätä ympärilleen "jees-
miehiä" ja niin edelleen.

Passivoivaa johtamista seuraa työympäristön
ummehtuneisuus. Poljetaan paikoillaan ja haetaan
helppoihinkin tehtäviin ratkaisut ja päätökset
korkealta. Kaikesta tästä tuloksena on
aggressiivisuutta ja alistuneisuutta, halua miellyttää
kaikkia sekä kyvyttömyyttä sanoa ei silloin kun
pitäisi.

Ainakin osalla edellä kuvaamistani tilanteista
ovat varsin luonnolliset selitykset: Organisaation
yläpäässä eri mieltä oleva alainen saatetaan
kokea uhkana. Nämä "rikkaruohot" kitketään helposti
pois. Lakaisemalla eri mieltä olleet pois
näkyvistä on samalla heitetty yrityksestä ehkä
arvokkain pääoma roskakoriin: ollaan luovuttu
tieto-taidon päivittämisestä muun ympäristön
vaatimusten tasolle.

Mitä sitten tulisi tehdä oikeanlaisen
johtamisympäristön luomiseksi? Asian vaikeroimisella tai
toteamalla - näin on tehty tässä talossa ennenkin
- ei pitkälle päästä. Herääkin jatkokysymys, mitä
on johtaminen ja millaisen tulisi hyvän johtajan
olla? Näihin kysymyksiin lienee useita vastauksia.
Eräällä tavalla johtamista voisi kuvata,
että se on onnistunutta organisoimista. Hyväksi
johtajaksi on kuvattu henkilöä, joka osaa olla
alaisensa ensimmäinen apulainen.
Johtajan tulee siis jakaa tieto-taitoaan ja
viisauttaan sekä antaa muille entistä enemmän
päätäntävaltaa. Näin ollen johtamisen ydinsanoiksi
voidaan pelkistää: tuota tulosta ja hoida ihmisiä
kunnolla.

Tehtävien annolla, oikealla valvonnalla ja
olemalla alaisen ensimmäinen apulainen ei saa mennä
kuitenkaan holhoamiseen ja selkään puhaltamiseen.
Luottamus, tukeminen ja selvät tavoitteet luovat
johtamisilmapiirin, jossa ihmiset ovat ylpeitä
saadessaan työskennellä tällaisen esimiehen
kanssa. He tukevat esimiestään, koska tietävät
hyötyvänsä tämän kokemuksista ja tieto-taidosta.
Jokaisella esimiehellä on oltava merkittävä
asiantuntijarooli, ja sen ylläpitämiseksi hänen
tulee käyttää osa työajastaan varsinaisen
asiantuntijatehtävien suorittamiseen. Johtajan tulee
katsoa, että yksikkö tekee pääosin perustehtäväänsä
ja tarkkailtava, mitä ympärillä tapahtuu
sellaista, jota on otettava huomioon. Yrityksen
johtaja on vastuussa toiminnan strategisista
toimintalinjoista. Tällöin voimme ennakoida
käännekohdat ja tehdä päätökset oikeaan aikaan. Tällä
varmistetaan, että uusien tehtävien alkaessa
pystytään käskyillä ja ohjeilla tukemaan yrityksen
toimintaa kokonaistavoitteiden mukaisesti.
Kuten ennen ruuan valmistusta pestään padat,
tulee ennen uuteen tehtävään ryhtymistä tyhjentää
pää ajatuspinttymistä ja ennakkoluuloista. Jos
seuraa sokeasti perinteisiä toimintamalleja, niin
seuraajan osalle tulevat menneisyyden virheet yhdessä
sen menestyksen kanssa. Sen sijaan, että jatkaisi
mukavuudenhaluisesti ja ehkä varman päälle pelaten
vanhalla tavalla, on suoritettava hienosäätöä
samanaikaisesti uuden luomisen
kanssa. Johtaminen on kunnossa, niin jonkin aikaa
voidaan asioiden antaa etsiä uomiaan, ja tarttua sitten
taas ohjaimiin kanavoidaksemme ne oikeaan suuntaan.

Hyvät kuulijat!

Olen tähän asti käsitellyt johtajuutta yleensä,
mutta tasa-arvoministerin ominaisuudessa en malta
olla tuomatta esille muutamia kysymyksiä myös
naisnäkökulmasta tarkasteltuna.
Minulta on usein kysytty, jäävätkö nimenomaan
naiset johtajakoulutuksen ulkopuolelle. Antaako
armeijan käyminen miehille paremmat lähtökohdat
johtajiksi? Onko tämä yksi syy siihen, että
naisia on niin vähän politiikan ja elinkeinoelämän
johtopaikoilla? Vastauksena toteaisin, että on
valitettavaa, ettei naisilla ole mahdollisuutta
saada niin arvokasta johtamistaidollista
koulutusta yhteiskunnalta kuin mitä miehillä armeija-aikana.
Uskon kuitenkin, että myös naiset voisivat
mennä itseensä. Tulee olla rohkeampia ja
uskoa itseensä johtajan paikkoja haettaessa.
Naisten ei pidä kuvitella, että he saisivat jotakin
elämässä vain siksi, että he ovat naisia. Se,
että miesten "asevelihenki" saattaa olla eräs
peruste yhteiskunnan johtajapaikkoja täytettäessä,
tulee ottaa haasteena. Naisten on kyettävä
osoittamaan olevansa aivan yhtä hyviä kuin miehet,
kenties vielä parempia.

Se, että naisia on suhteellisesti vähän
johtamistehtävissä, ei selity yleisen
koulutusmahdollisuuksien puutteellisuudella. Syyt ovat jossain
muualla. Meidän koululaitoksemme antaa naisille
ja miehille tasavertaisen pohjan hankkia niitä
taitoja ja tietoja, joita tarvitaan johtamisessa.
Mutta moniin asioihin saataisiin kyllä erilaista
näkökulmaa - ja useasti laajempaa näkökulmaa, jos
naisten avuja käytettäisiin paremmin hyväksi.
Naisilla on tietynlaisia etuja omista ehkä hieman
miehisiä arvoja pehmeämmistä arvoistaan. Ne
heijastuvat tunteina ja asennoitumisena eri kysymyksiin.
Kuten olen jo aiemmissa puheenvuoroissani todennut,
en kannata naisten aseellista palvelua.

Mielestäni olisi kuitenkin hyvä, jos naisilla
olisi mahdollisuus osallistua puolustusvoimien
järjestämään johtamiskoulutukseen. Eräänä
mahdollisuutena voisi olla puolustusvoimien
upseerikoulutus, jota ollaan kehittämässä osittain
avoimeksi myöskin muille korkeakouluopiskelijoille.
Tarkoituksena on, että kadettikoulussa annettava
upseerin perustutkinto on ylempi korkeakoulututkinto.
Yhteistoimintaa ja vuorovaikutusta muiden
korkeakoulujen kanssa on tarkoitus lisätä muun
muassa siten, että muiden korkeakoulujen opiskelijat
voisivat osallistua joihinkin kadettikoulun
järjestämiin kursseihin. Johtamiskoulutus voisi
olla eräs tällainen alue.

Puolustusvoimien antama johtamiskoulutus on toki
suurelta osalta tehtäväkeskeistä. Niissä
tilanteissa, joissa varusmiehiä koulutetaan, ei
keskusteluun ole mahdollisuutta. Silloin vallitsee
mies ja ääni -periaate ja ääni on komentajan,
päällikön, johtajan ääni. Tämä ei tietenkään ole
paras menetelmä kaikissa tilanteissa. Erityisesti
kantahenkilökunnan johtamiskoulutuksessa perehdytään
myös erilaisiin ihmiskeskeisiin johtamismenetelmiin.
Näille menetelmille löytyy käyttöä
monissa hallinnollisissa tehtävissä, joita
normaalioloissa on valtaosa.

Omassa työssäni on tullut esille rohkeus puuttua
asioihin. Tämä on ehkä yksi kynnys naisten
osallistumiseen kilpailuun johtajatehtävistä. Täysin
sukupuolesta riippumaton seikka on se, miten
nopeasti ja syvällisesti kyseinen henkilö omaksuu
asiat. Jos rohkeus riittää tehtävään hakeutumiseen,
niin usein voidaan todeta, että oli tehtävä
sitten millainen tahansa, on samanlaisessa
lähtötilanteessa muiden kanssa.

Jos leikillisesti toteaisin joitain omakohtaisia
kokemuksia naisena olosta nykyisessä tehtävässäni,
niin sukupuolestani on ollut haittaa ehkä
enemmän johtajakollegoilleni kuin minulle
itselleni. Nimittäin siinä, kun en ole voinut mennä
hikisen päivän päätteeksi yhdessä saunaan. Lisäksi
olen kyllä sitä mieltä, että aivan liian monet
asiat Suomessa hoidetaan kavereiden kesken
saunaporukassa. Asioiden julkisempi käsittely voisi
useassa tapauksessa olla vain itse asioiden
kannalta eduksi.

Hyvät kuulijat!

Nykyaikaisessa johtamismenetelmissä yhteistoiminta
on kaiken a ja o. Yhteistoiminnan täytyy
toimia myös käytännössä, ei vain juhlapuheissa.
Ihmisten johtamisesta on tullut onnistumisen
edellytys, koska vain heidän avullaan saavutetaan
tuloksia. Tehtävän ja ihmissuhteiden vaatimusten
huomioon ottaminen aina tilanteen mukaan on hyvän
johtamiskulttuurin oleellinen elementti.

Hyvä johtaja - olkoon mies tai nainen - saavuttaa
sitoutumisen olemalla esimerkillinen. Olemalla
avoin, antamalla valtuuksia ja innostamalla voi
ansaita uskollisuutta. Hyvän johtajan täytyy
tuntea henkilöstönsä tarpeeksi hyvin tunnistaakseen
heidän alati muuttuvat kykynsä ja vaatimuksensa.
Välittämistä, yhteistyötä, ristiriitojen
ratkaisua, kommunikointia ja koko tunneskaalan
mukaanottamista - näissä on ominaisuuksia, jotka
tulee löytyä johtajuudesta 90 -luvulla.

Lisää kirjanmerkki